调查：中国餐饮业的短板危机

中国餐饮的短板 ，餐饮企业有自己比较突出的问题：漏开发票无法有效监管、人员流动率高、抗风险能力弱。
　　首先，吃饭不开发票是个普遍现象，这对于上市公司来说问题比较大。IPO的目的是获得较高的市盈率，计算的基础数据来源于公司的各项票据。如果票据不规范，那么就难以有效核算与监督。有些朋友认为“规范操作会导致餐饮企业的成本增加，继而导致盈利下滑”，笔者则完全不能同意此观点。中国古代有“以义生利，利以丰民”之说，不开票透漏的税款是不义之财企业本不该得，而且与其说是企业故意为之，不如说消费者还没有养成开票习惯或者嫌麻烦。如果能找到合情合理的办法解决此问题，相信企业和消费者都会接受。
　　其次是，餐饮企业人员流动性比较大，不止是一线员工，店长和总监级别也存在此问题，有统计称餐饮企业平均每年至少有30%人员流动。背后反映两个问题，一是普通员工中有薪酬偏低的问题；二是对中高层管理存在激励不当。究其原因多半是发展速度过快，相应管理水平未能及时提高。稳定的人才是企业发展的源动力和基础，如果人才流动过快，不但会让企业管理者忙于招聘、培训新人无暇顾及其它，从而导致管理成本大幅度提升，还会影响菜品的质量，导致客户流失。
　　最后是抗风险的能力相对弱。食品安全无疑是餐饮企业关注的重中之重，一旦食品安全出了问题，企业的品牌形象受损之外，恢复客户的信心需要很长时间。比如2010年“骨汤门”导致在香港上市的味千的股价暴跌近40%，创始人潘慰持有的股票市值当即缩水了27亿多港元。与此相对，餐饮企业在某些负面信息未经官方证实，但是被广泛传播的情况下缺少应对手段，从而导致本不应该发生的损失。比如：2012年5月22日财经中国网全文转载了某网友说周黑鸭是危险食品的博文，短短几个小时博文及评论即被转发上万次。从目前掌握的资料看，周黑鸭除了在23日凌晨做出申明之外并无其它举措。
　　当下的情况是，一旦有人在食品安全方面做文章，餐饮企业的反映要么给人感觉蛮不讲理，要么给人感觉回应软弱无力。伴随改革开放成长起来的中国餐饮企业也许还有很多要补的课。
　　有一种危机叫机会
　　2011年，中国证监会加强了餐饮及连锁企业的上市监管，业界有人说：“A股IPO的大门已经掩上，企业应该开始谋求转战H股。”笔者倒是认为很多时候危机就是机会，借此机会规范流程、提升管理水平、规范各种流程正是时候，而且如果企业各方面不达标转战H股也未必达到预期效果。
　　如何把危机变成企业的机会，借机创造新的增长？
　　首先是把过多“向外看”的目光转向企业内部，以提升自身能力为出发点，而不是“战争”心态总是给自己找假想敌。1995年，河南人乔赢在郑州开了第一家红高粱快餐店，号称要打败肯德基，之后还出现过想打败麦当劳为的荣华鸡。结果是红高粱、荣华鸡很快在市场上消失，肯德基、麦当劳虽然也存在各种问题但依然良好运行如故。找到自己的不足、承认自己的不足再找到解决问题的办法强过千万句“击败XXX”的口号。向内看就是强化自己的核心优势。
　　其二是全面有效提升管理水平。福特曾说过：“我只要一只手，结果却 来了一个人。”虽然在大工业生产的初期，此态度有其正确的一面，但是当下却极不适合。企业是由人组成的，从这个角度上讲管理者不应将人仅仅视为资源，或者只是获取利润的手段之一。从人性出发对管理手段进行优化的加强，才能真正提升企业运营效率以达到盈利的目的。
　　第三就是提升应对危机的能力。做好相应预案是第一步。当看到公司的负责消息被登上报纸头版的时候，餐饮企业不应该毫无准备，手忙脚乱地临时寻找对策；对批评应该有强有力的回应，但不要用法律或者官方语言，那样只会让大家感觉缺乏诚意；用数据支持自己的论点并展示出足够的透明度。确切的数字可以让我们的论点更加可信与有力，同时餐饮企业向公众展示适当的透明度也有利于应对危机。麦当劳的厨房开放日是个很好的方式。在2011年底乡村基也为应对“卫生门”事件也采用了 “厨房开放”的方式。随着中国企业的不断成长，有理由相信我们应对危机的能力也会逐步加强。